目次
1. はじめに：インサイドセールスの「存在感」と「違和感」
ここ数年で、インサイドセールスのプレゼンスは一気に上がりました。
-
BtoB企業の新規開拓の中核を担う
-
MA／SFAなどのデジタルセールスの「要」として機能
-
フィールドセールスよりも早く育ち、成果も見えやすい
一方で、こんなモヤモヤも出てきています。
「CxOが増えているのに、Chief Inside Sales Officer（CISO）なんて聞いたことがない」
「マネージャーまではイメージできるけど、その先のキャリアが見えない」
一般的に CISO は Chief Information Security Officer（情報セキュリティ責任者）を指しますが、
インサイドセールスに携わる人の中には「自分たちのCISO（＝最高インサイドセールス責任者）はいないのか？」という、
“頭打ち感”を抱く人も多いはずです。
この記事では、
-
なぜインサイドセールスのプレゼンスは上がっているのか
-
にもかかわらず、なぜ「CISOポジション」が存在しないのか
-
インサイドセールス経験者が描ける、現実的なキャリアパス
-
キャリア頭打ちを防ぐために、今日から何をすべきか
を整理していきます。
2. インサイドセールスのプレゼンスが上がった理由
まずは、なぜここまでインサイドセールスの重要度が増したのかを整理します。
理由①：フィールドセールスではさばききれないリード量
-
Webマーケティングの発達で「とりあえず資料請求」「とりあえずウェビナー参加」のリードが急増
-
全てを営業が直接訪問していたら、人的コストと時間が破綻
-
「誰にどこまで商談化させるか？」を見極める機能としてインサイドセールスが必須に
理由②：オンライン商談・非対面営業の標準化
-
オンライン商談ツール／ビデオ会議の普及により、電話やメールだけでなく、
「提案まで非対面で完結」するケースも増加 -
地域を問わず対応できるため、スケーラブルな新規開拓組織として評価
理由③：マーケティングとセールスの「つなぎ役」としての期待
-
「マーケティングが作ったリードが、本当に売上に貢献しているのか？」
-
この問いに答えるには、マーケの手前でも、営業の手前でもない“中間組織”が必要
-
インサイドセールスが、リードから商談までの歩留まりを可視化し、
経営の意思決定に使えるデータを出せる存在になってきた
結果として、多くの企業で
-
インサイドセールス部門が新設される
-
マネージャー・リーダー職が増える
-
経営会議で、インサイドセールスの数字が語られる
という状況が生まれ、「プレゼンスは確かに上がってきた」と言えます。
3. それでも「CISO」がいない理由
ーー役職は「機能」ではなく「経営責任」で決まるから
「マーケティング担当のCxO（CMO）はいるのに、
インサイドセールス担当のCxO（CISO）はいない…」
ここに違和感を持つ方も多いと思いますが、その理由はシンプルです。
経営は「チャネル単位」ではなく、「価値・成果単位」で役職を作るからです。
-
マーケティング：市場戦略・ブランド・需要創出の責任 → CMO
-
セールス：売上目標達成・パイプライン全体の責任 → CSO／CRO
-
カスタマーサクセス：解約率／LTV／継続収益の責任 → CCO など
一方、インサイドセールスはあくまで、
-
「新規顧客獲得に向けた重要なチャネル／機能」の 1 つ
-
「売上に至るプロセスの一部を担う、中間組織」
と見なされることが多いポジションです。
そのため、役員レベルは、
-
CRO（Chief Revenue Officer）：収益全体の責任者
-
CSO（Chief Sales Officer）：セールス組織全体の責任者
といった「売上・収益」に紐づいた肩書きになりがちで、
「Chief Inside Sales Officer」という“チャネル限定”の役職は生まれにくい構造があります。
つまり、
インサイドセールスの価値が低いから CxO がいない
のではなく、役員はもっと広い“Revenue責任”で括られている
というのが実態です。
4. 「キャリア頭打ち」になりやすいパターン
とはいえ、現場感覚として「頭打ちだな…」と感じるケースは確かにあります。
その典型パターンを整理してみましょう。
パターン①：架電スキルに閉じてしまう
-
架電件数・商談化率・トークスクリプトの改善にしか興味がない
-
MAやCRMの設計には関わらず、「渡されたリストをどう回すか」だけで完結
→ 一見プロフェッショナルですが、「戦略ではなくオペレーションの人」と見なされがちです。
パターン②：KPIは説明できるが、“なぜそのKPIなのか”は語れない
-
「今月の目標はコール数○○件・商談化率○○％です」までは話せる
-
しかし、「なぜこの設計なのか」「売上にどう効いているのか」が語れない
→ 経営から見ると「作業を任せる人」止まりで、組織設計を任せにくい状態です。
パターン③：マーケ・フィールドセールスとの関係が弱い
-
マーケとの連携は「とりあえずリード数を増やしてほしい」の一言で終わる
-
フィールドセールスとは「質が悪い」「フォローが遅い」など感情的なやり取り
→ 「組織全体をつなぐハブ」ではなく、「摩擦が生まれるボトルネック」になってしまいます。
パターン④：PL／単位経済の理解がない
-
「商談数」「受注数」までは興味があるが
-
CAC（顧客獲得コスト）やLTV、粗利構造には踏み込まない
→ 役員から見ると「経営の数字が分からない人材」となり、
どうしても中間管理職どまりの評価になりやすくなります。
5. 「インサイドセールス出身」でCxOクラスを目指すための3つの進化
では、インサイドセールスを出発点にしつつ、
キャリアの頭打ち感を超えていくには何が必要でしょうか。
ポイントは、「役割」ではなく「責任の範囲」を広げることです。
① Revenue思考へのアップデート
-
自分のKPIを、「売上」「粗利」「LTV」と結びつけて語れるようにする
-
「このセグメントに対するアプローチは、○ヶ月後のMRRに○％影響する」レベルまで把握する
-
営業・CSと一緒に、パイプライン全体の設計を議論する
ここまでできると、「インサイドセールスの人」から「Revenue全体を見られる人」へステップアップします。
② GTM（Go-To-Market）デザイン能力
-
どのターゲットに、どんなメッセージで、どのチャネルから攻めるのか
-
マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・CSを
どう分担させるのが最も効率的か
この「GTM設計」にコミットできると、
CROや事業責任者に近い視座で会話ができるようになります。
③ テクノロジー & データ活用スキル
-
MA／SFA／CRM／インサイドセールス向けSaaSツールの構造を理解し、
「こう設計すると、このデータが取れる」という逆算ができる -
SQLやスプレッドシートで、マーケ～受注までのファネルを自分で分析できる
6. インサイドセールス経験者のキャリアパス具体例
「とはいえ、実際どんなキャリアがあるの？」という疑問に対して、
いくつか代表例を挙げてみます。
パス①：インサイドセールス → インサイドセールス組織の責任者 → セールス／Revenue部門長
-
メンバー → リーダー → マネージャー → 部門長
-
インサイドセールスだけでなく、BDR／SDR／フィールドセールス／CSまで見ていく
-
最終的にはCRO候補として、「売上とパイプライン全体」を預かる立場へ
ポイント：
「インサイドセールス部長」で終わらず、
「営業・Revenue組織全体の設計」に自然と巻き込まれていくこと。
パス②：インサイドセールス → マーケティング（Demand Gen / Growth）
-
リードの質・コンバージョン率に強みを持つ
-
「どんなリードが商談・受注に至るのか」の知見を武器に、
マーケ側で施策設計を行う -
将来的には、デマンドジェネレーション責任者や、グロース責任者へ
ポイント：
「現場感のあるマーケター」として、
マーケティング部門でも即戦力になりやすいキャリアです。
パス③：インサイドセールス → RevOps／SalesOps（収益オペレーション）
-
SFA／MAの設計や、レポート・ダッシュボードの構築に強い
-
営業プロセスの標準化やKPI設計を担当
-
将来的に、Revenue Operationsの責任者として、各部門を横断的に支える立場へ
ポイント：
-
「人をマネジメントするより、仕組みを作るのが好き」というタイプにフィット
-
海外SaaS企業では特に需要が高く、日本でも伸びつつある領域です
パス④：インサイドセールス → コンサル／SaaSベンダーのエバンジェリスト・コンサルタント
-
自社で培ったインサイドセールス立ち上げ・改善の経験を、
複数企業に展開する立場へ -
ツールベンダーの「セールスプロセス改善コンサルタント」なども選択肢
ポイント：
-
特定の業界やビジネスモデル（SaaS、サブスク、HR、ITなど）での成功パターンを持っていると強い
-
自身のノウハウをコンテンツ化（note、ブログ、セミナー）し、
個人ブランディングと組み合わせるとキャリアの幅が広がります
7. 20〜30代インサイドセールスが「今」やっておきたいこと
最後に、キャリアの頭打ちを防ぐために、
20〜30代のうちからやっておきたいことを整理します。
① ファネル全体を自分の言葉で説明できるようにする
-
「リード獲得 → アポイント → 商談 → 受注」の各フェーズで
-
どんな施策があり
-
どんなボトルネックがあり
-
どの数字がどれくらい動いているのか
-
-
これをホワイトボード一枚で説明できるようになると、
経営や他部門との会話が一気にラクになります。
② PL・ユニットエコノミクスの基礎を学ぶ
-
1商談あたりのコスト感
-
1受注あたりのCAC／LTV
-
粗利率・チャーンレート
③ MA／SFA／CRMツールを「使える」ではなく「設計できる」レベルへ
-
単なるユーザーではなく、「管理者目線」でツールを触ってみる
-
「この項目を追加すると、○○のレポートが見えるようになる」といった発想を身につける
ツールの比較・導入を支援するサービスは多く存在するので、
そういった情報もキャッチアップしながら、自分の市場価値を上げていきましょう。
④ 情報発信で「インサイドセールス出身の専門家」としてポジションを取る
-
X（旧Twitter）やブログで、
-
トークスクリプトの工夫
-
ファネル改善の事例
-
ツール活用のTips
などを定期的に発信する
-
-
社外のイベント・ウェビナーに登壇するチャンスがあれば、積極的に乗る
これらを積み重ねることで、
将来的にコンサル・講師・エバンジェリストなどのキャリアオプションも見えてきます。
8. まとめ：「インサイドセールスのキャリア」は職種名でなく“責任の範囲”で考える
-
インサイドセールスのプレゼンスは確実に上がっている
-
しかし、役職は「チャネル名」ではなく「経営責任」で決まるため、
Chief Inside Sales Officer（CISO）のような肩書きは生まれにくい -
だからこそ、「インサイドセールスの人」で終わるのではなく、
Revenue／GTM／Opsといった“広い責任”を見据えてスキルと経験を積むことが重要
「インサイドセールスのキャリアは頭打ちなのか？」
という問いに対する答えは、
“インサイドセールスのままで終わるなら頭打ち。
そこを起点に、Revenue全体を見に行くなら天井はない。”
です。
まずは、自分の現在地と、
「どこまでの責任範囲を担えるようになりたいのか」を言語化するところから始めてみてください。
